sábado, 12 de enero de 2013

El método cost-to-cost, y cómo crear una burbuja en tiempos de crisis

 Llevaba tiempo queriendo escribir un artículo sobre una práctica común en muchas empresas, que la considero bastante peligrosa, y entiendo que es en parte responsable de la situación laboral que se vive en España.

Se trata de malutilizar el método de reconocimiento de ingresos cost-to-cost.

Este método consiste básicamente en lo siguiente:
   Por cada euro de coste gastado, se reconoce al mismo tiempo la ganancia que va a suponer en el futuro, aunque todavía no pueda facturarse.


¿Y cómo se hace?. Habitualmente, se emplea para empresas que se dedican a proyectos, y que tienen bien establecidas las cuentas de resultados, en las que se observa que unos costes concretos van a resultar en un beneficio. Para esto, se define la variable de Margen Bruto, como la diferencia entre el precio de venta, y el coste que la empresa ha necesitado para originar esa venta. Habitualmente, los costes comunes (por ejemplo, el de un departamento de recursos humanos), quedan fuera de estos costes, aunque hay métodos para incluirlos. También se representa a veces en porcentaje como MBSV (Margen Bruto Sobre Venta) cuando se divide esta cantidad por el valor de venta. Por ejemplo, si se vende un producto por 100 €, y cuesta 80 € conseguirlo, el Margen Bruto será de 20 €, y el MBSV será de  20 / 100 = 20%.
Estos cálculos se hacen en fase de planificación. Cuándo el proyecto se está realizando, los costes se irán apuntando cuando ocurran (por ejemplo, una compra necesaria para realizar el proyecto, o el apunte de unas horas de trabajo).


Realmente, esta metodología tiene sentido, sobretodo en empresas cuyos proyectos o servicios proporcionan ingresos que no se producen al unísono, y permite tener en todo momento una visión más real del negocio. Sin embargo, es demasiado fácil prostituir esta idea y conseguir el efecto contrario. Principalmente he visto dos métodos:
  • Reconocimiento anticipado de costes: si bien, en principio, el reconocimiento anticipado de los costes puede parecer que es conservador (y de hecho, cumple con el principio contable de apuntar los costes en cuanto se conozcan), no lo es tanto, cuando también se reconocen los ingresos que derivan de esos costes (en este caso, no se reconoce el ingreso cuando ya se tiene...).
  • Estimación de los márgenes demasiado optimista: este efecto es devastador, porque es necesario "devolver" todo el beneficio que se había dado con anterioridad. Ejemplo, un proyecto que tenga una venta de 100.000, al que le hayamos estimado un margen al final de un 20% (esto es, acabar el proyecto con unos costes de 80.000). Si a mitad de proyecto detectamos, que no va a acabar en un 20%, si no en un 10%, y seguimos dando resultado con el 20%, habrá un momento, en el que hayamos ejecutado más de lo que hemos vendido. Este punto, se llama CAP de ejecución. A partir de ese momento, el proyecto, mes a mes, sólo podrá reportar costes, y tendrá que ir bajando el margen. Es decir, la aportación del proyecto a las cuentas de resultado, durante los meses posteriores al CAP, será de pérdidas ( ingresos: 0, costes: los que sean. Resultado = - coste).
¿Y cómo controlar esto? El departamento de control interno debería vigilar periódicamente, que los costes estimados para acabar el proyecto, son realistas para proyectos por fases e hitos. Para proyectos recurrentes, el margen debería ser calculado mensualmente, y no utilizar un único margen.

Visto a nivel de empresa, y no de proyecto, esto, en época de mucha contratación, se malsoluciona simplemente trasladando costes de proyectos que están acabando a proyectos nuevos, y así nunca se reconoce esa bajada de margen; hasta que llega la época de vacas flacas... ¿os suena? Ya sólo quedará reconocer de una vez por todas todas las pérdidas que se han ido posponiendo al futuro.